进入21世纪，随着国家加快市政公用事业市场化改革改制进程，城市水务企业迎来了难得的发展机遇。山东公用控股有限公司狠抓政策机遇，高擎改革大旗，积极探索水务企业一体化发展模式，通过资源招商、合资合作、整体收购等方式，大力整合并购周边区域水务产业，壮大企业资产规模，努力培育核心竞争力，实现了企业的健康跨越发展。现将有关情况汇报如下：

一、公司经营发展情况

山东公用控股有限公司前身是原济宁供水集团总公司，成立于1967年，发展至今，从成立之初单一的自来水厂，到1980年改组为自来水公司，相继建成四座水厂，成为全国首个彻底清除供水站的城市；1993年开始实施集团化运作，成功组建了跨行业、跨地域、跨所有制形式的供水集团；2002年实施城区供排水一体化运营，以专业化分工、分类经营的各专营公司为子公司，建立了以资产为纽带的母子公司集团体制；2009年公司实施招商改制后，大力推行区域一体化运营战略，搭建投融资平台，并于2011年组建了山东公用集团，公司发展步入了快车道。先后对济宁周边6个县市区的城市供水、污水处理业务进行吸收合并，并逐步实施区域供热集约化运营，迅速扩大了公司体量，公司资产总量较2004年的3亿余元发展到了目前的55亿余元，实现近20倍的增长，公司也已从单一的供水企业逐渐发展成为集城市水务运营、城市供热、市政工程设计、施工、资本运营、现代服务业及高新技术产业于一体的综合企业集团，实现了自我激励、自我积累、自我发展的历史性转变。

目前公司拥有17个子公司，员工2300余人，日供水能力60万立方米，日处理污水能力100万立方米，供热面积1700余万平方米，服务人口300万余人。从2012年开始连续3年利税过亿，2014年销售收入过10亿元，取得了经济效益和社会效益的双丰收，集团公司被评为全国文明单位、全国精神文明建设先进单位、全国先进集体、全国模范职工之家、省文明单位、省管理示范企业、省“富民兴鲁”先进单位、省劳动关系和谐企业等荣誉称号，基本实现了公司区域水务运营一体化的阶段性发展目标。

二、区域水务一体化模式的尝试

公司近几年的快速发展，得益于国家大的政策环境支持和公司在企业改革发展过程中逐步摸索总结出的区域水务一体化拓展模式。2002年，在济宁市住建委的大力支持下，政府将排水管理处和污水处理厂的资产、业务、职能、人员等全部并入公司，同时，公司紧抓这一机遇，以产权改革为突破口，走企业集团化经营的路子，以原供水集团为母公司，以济宁正通给排水工程有限公司、济宁正源给排水勘察设计有限公司、济宁清蓝污水净化有限公司、济宁畅通排水有限公司、济宁金水科技有限公司、多元经营实业公司等专业化分工、多元化经营的公司为子公司，初步建立了产权关系明晰、主营业务突出、经营管理规范的母子公司集团体制。通过实施城区的供排水一体化运营，公司资产规模迅速扩大，核心竞争力明显增强，这一模式也被国内同行称为“济宁模式”。

随后，公司把握政府划拨的一体化运营形式能够迅速增加企业资产规模、提高公司经营管理水平和核心竞争力的特点，围绕济宁市组群结构大城市建设，向济宁市政府提出了打破传统的供排水区域界限，以资产划拨的方式，在全市实施区域水务一体化运营的建议，以期加快区域内水务市场资源整合，快速膨胀公司资产规模，增强水务企业的抗风险能力和市场竞争力。公司就济宁、兖州、曲阜、邹城、嘉祥、汶上等六城市实施一体化运营的构想积极向政府进行了请示汇报，同时也加大了与有关县区的沟通协调力度，但经过艰苦谈判，体会以政府资产划拨的形式实施一体化运作比较困难，必须走市场化运作的路子，为区域水务运营一体化的实施奠定了基础。

三、区域水务一体化拓展模式的探索和实践

（一）招商引资，完成水务主业改制

为加快推进区域一体化运营进程，集团公司坚定了走市场化改革的路子。2009年，在国家加快推进市政公用企业市场化改革和济宁市提出的资源招商背景下，公司将城市供水和污水处理资产整体打包，成立新的项目公司，面向全球公开招募战略投资者，得到了威立雅、中法水务等多家国内外大型水务公司的关注。经过多轮谈判，公司与中山公用事业集团股份有限公司达成合资合作协议，向中山公用转让项目公司49%的股权，在引进先进的生产、管理、服务经验的同时，成功引入资金3亿余元。主业招商改制的完成，使公司迈出了市场化改革的重要一步，并且有效盘活了公司存量资产，使公司获得了推动区域水务一体化拓展的重要资金。

（二）市场化拓展，推动区域水务一体化的实施

公司完成招商改制后，继续按照济宁市委、市政府建设组群城市、发展都市区的战略要求，大力推进区域水务一体化的实施，并改变原来提出的以行政划拨为主的方式，开始运用资本的力量，以产权制度改革为突破口，按照“先易后难”、“分步整合”的原则，通过兼并重组、产权转让、资产划拨等方式，积极整合区域周边县区市场，并于2010年首先成功完成了邹城市污水处理项目的收购。邹城污水项目的圆满完成和后期的顺利运营，不仅使公司摸索、积累了丰富的项目拓展工作经验，也起到了良好的示范带头效应，随后公司先后整合、重组了曲阜市、兖州区、嘉祥县、汶上县、金乡县等县区的18个污水处理和供水项目，现已实现 “济邹兖曲汶嘉”区域水务一体化运营。

四、实施区域水务一体化运营的效果

（一）整体实力、竞争力明显提升

实践证明，我公司“三化并进”的思路和方法是正确的、有效的，2004年我公司仅有水厂5个、控股子公司3个，资产总额约3亿元，至2014年十年间下属子分公司已达17个，资产总额55亿元，职工2300余人，实现完美蝶变。公司整体实力的提升，强化了规模经济效应和竞争加强效应的聚变，不论是管理成本、采购成本还是生产成本都得到有效降低。同时，公司在工程施工和产业横向一体化拓展、纵向一体化拉伸方面竞争力也明显增强，为企业专业化和多元化同步发展奠定坚实的基础。

（二）运营安全、管控能力显著增强

区域水务一体化运营，有助于按照“安全、资源、环境”三位一体的总体思想，完善了以水资源综合利用为核心，以提高供水水质为主线的城市供排水体系，通过统一规划、统一建设、统一管理，实现水源合理布局及城市供

山东省城市建设管理协会

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